De halfjaarlijkse performance management meting
We gaan, nu de vakantie voor velen voorbij is, echt het 2e gedeelte van het jaar in. Verder met onze transformatie, reorganisatie en onze bedrijfsdoelstellingen. En daarbij zijn onze medewerkers van groot belang. Tijd om in gesprek te gaan: ‘Waar sta je? Hoe zit je in de wedstrijd? Waar ga je aan werken? Hoe gaat het met jouw ontwikkeling?’ Was dit vroeger een ‘moetje’, tegenwoordig is dit steeds meer onderdeel van de cultuur. Verbinding is een voorwaarde voor teampresteren. Maar ook voor iets anders.
In het hoger kader wordt er ook gekeken naar het grotere plaatje.
Hoe gaat het met onze talentvolle medewerkers? Hoe doen onze high performers het? Wie kan er extra hulp gebruiken en van wie moeten we misschien wel afscheid gaan nemen?
Voor leidinggevenden een stressvolle periode, omdat het naast het gewone werk erbij komt. Maar ook de meting. Hoe weet ik nu wat het potentieel van mijn medewerker is? Waar baseer ik dat op? Op mijn onderbuik?
Maar wat gedacht voor de medewerker? Hij weet dat er weer ‘over hem’ gesproken wordt. Hij weet dat het gesprek eraan zit te komen. Wat kan ik zelf inbrengen en wat gaat mijn leidinggevende inbrengen? Steeds vaker mag hij hiervoor zelf het initiatief nemen. Eigen regie noemen we dit. Maar ervaart een medewerker dat wel zo?
Ik wil het hebben over wat er plots gebeurt. Zowel leidinggevenden als medewerkers ervaren een verhoogde spanning en kunnen hierdoor in de stress schieten. De leidinggevende zegt vaak dat het hem ontbreekt aan tijd en tools. Hoe moet ik objectief meten als ik de medewerker steeds vaker niet zie? De medewerker ervaart dat het over-hem-spreken stressvol is. Je bent afhankelijk. Er is geen gelijkwaardigheid (je mag vertellen wat je denkt, maar of hier wat meegedaan wordt…). En deze onzekerheid vreet en frustreert.
Onderzoeken geven aan dat:
1. Een lagere status in de groep/ bedrijf (statusangst) verantwoordelijk is voor een constante stressontwikkeling bij de medewerker.
2. Een ‘onzekere-status’* (door alle transformatie en reorganisatieplannen) nóg angstaanjagender is voor de medewerker.
Ad. 1. ‘Wat is mijn positie binnen het team en de organisatie?’ ‘Tel ik wel mee. Hoor ik erbij of….?’ ‘Werk ik vanuit samenwerking en telt mijn kennis en kunde meeof ‘Je hebt het maar te doen zoals ik het wil?’ Het ervaren van een lagere positie binnen de stam leverde vroeger al de nodige stress. Het betekende constant gevaar. Je had te weinig steun en kon niet rekenen op support ten tijde van gevaar. Onderzoek wijst uit dat deze groep mensen wakend slapen. Alsof er werkelijk ook 's nachts gevaar dreigt zoals destijds op de toendra. En dus herstellen zij onvoldoende van de inspanningen van de dag.
Ad. 2. Hoe ziet mijn toekomst eruit? Kan ik met alle veranderingen van werken (digitaal/hoger tempo/agile/ lean) nog meekomen? Ben ik nog in beeld in de toekomstplannen van mijn leidinggevende/ directie? Of de docent voor de klas: ‘Kan ik de klas nog wel aan nu deze steeds groter wordt en er meer probleem-gevallen inzitten?De kinderen hebben minder respect en zijn veel mondiger. Ouders kiezen vaker de kant van het kind dan van de docent. Intrede van digitale leermiddelen en automatisering nemen hand over hand toe. Kan en wil ik dit nog wel? Etc etc
Cijfers laten zien dat oorzaken van langdurig arbeidsverzuim groeiend zijn en onbeheersbaar lijken. En dit komt dus niet altijd vanuit te hard werken of het niet aan te kunnen. Met de individualisering van de samenleving zijn bovengenoemde statusangsten een groeiend probleem. Steeds meer kinderen en volwassenen verruilen het verenigingsleven voor een plek achter een scherm. In verbinding staan met of leren om deze verbinding te maken is er steeds minder bij. Deze individualisering van de maatschappij gaat snel en heeft grote gevolgen. Leed voor medewerkers en studenten die ‘last’ hebben van deze twee statusangsten is groot en de kosten voor de onderneming op de studiekosten nemen hand over hand toe.
Als alleen al het denken aan een gebeurtenis veel stress oplevert, is het goed te weten hoe zo’n proces werkt.
De invloed van ons denken op prestaties.
Als we goed kijken naar sporters dan kunnen we veel van hen leren. Hoe gaan zij om met presteren? Zij trainen heel bewust hun denken en de patronen hierin. Het is niet de gebeurtenis zelf, maar de wijze waarop we ‘denken-over-een-gebeurtenis’die bepalend is hoe we ons voelen en hoe we gaan presteren.
Denken over je eigen kunnen of die van de tegenstander of de omstandigheid of over wat anderen wel niet van je vinden als……. Dit denken heeft grote invloed op winnen en verliezen. Grote invloed op groei en ontwikkeling.
Voorbeeld: 40 jaar lang dacht iedereen dat de Engelse mijl niet onder de vier minuten gelopen kon worden. Totdat Roger Bannister op 6 mei 1954 op de Iffley Road track in Oxforddeze grens doorbrak met 3.59,4. In datzelfde jaar liepen plots meerdere sporters onder de 4 minuten en werd de recordtijd aangescherpt tot 3.58,0. Opmerkelijk, toch?
‘Denken over’ is een bron van energie. Positieve energie bijvoorbeeld want het kan je motiveren om je grenzen te verleggen. Steeds verder te komen. Maar ‘denken over’ veroorzaakt ook negatieve energie: angst. En deze angst is verantwoordelijk voor het terugvallen op een lager niveau in de piramide van Maslow. Ons oerinstinct wordt namelijk geactiveerd. De een kiest voor vechten wat ten koste gaat van flow, de ander voor vluchten en een derde wordt erdoor verlamd. Presteren komt onder druk en als dit langer aanhoudt maakt het ons uit eindelijk ziek.
‘Oh’, denken sommige: ‘anders denken en de oplossing is daar voor mijn situatie’. Helaas is dat te makkelijk. Maar dit denken biedt wel de handreiking voor de oplossing. Ben je hier vroeg bij, dan voorkom je veel.
Wat weet jij over hoe medewerkers en collega’s hiërarchie ervaren binnen jouw organisatie? Niet zozeer de hiërarchie in het organogram, maar binnen teams en bedrijfseenheden. Zij die lager of meer buiten het team staan zijn kwetsbaar. De andere veroorzaker voor stress is de onzekerheidsstatus. Welke verhalen doen er de ronde? Wat denken of vermoeden medewerkers wat er staat te gebeuren? Of dit nu waar is wat zij denken of niet, het resultaat is stress.
Het succes van performance management is o.a. de gesprekken die gevoerd worden met medewerkers. Regelmaat en kwaliteit van deze gesprekken betekenen veel voor medewerkers. Het geeft hen duidelijkheid over hun toegevoegde waarde, de positie wordt herbevestigd en de toekomst krijgt vorm. Dit zorgt dat de verbinding wordt versterkt wat het presteren ten goede komt en het denken-over positief beïnvloedt.
Investeer in je mensen door het gesprek aan te gaan. Kom erachter wat in de onderstroom* speelt. Het gaat veel voor de prestaties van medewerkers, teams en dus de organisatie betekenen.
En oh ja, medewerkers in kantoortuinen plaatsen om het onderlinge contact te verhogen is niet echt een goed idee.
Succes met het 2e deel van 2019.
Vraag
Heb jij voorbeelden van de onderstroom die prestaties positief dan wel negatief beïnvloeden?
Ik lees ze graag.
*De onderstroom wijst op de onzichtbare facetten binnen uw bedrijf, ook wel de zachte factoren genoemd. Daarbij kunt u denken aan macht of machteloosheid, vertrouwen of angst, achterdocht en wantrouwen. Maar ook aan zaken als de bedrijfscultuur, valkuilen die bij uw organisatiecultuur horen, identiteit en kernwaarden van uw organisatie. Het is dat deel waar vaak het minst over gesproken wordt of wat binnen veel organisaties niet uitgesproken wordt.